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并購完成后的陷阱

2018-03-22

并購完成后會遇到的問題

 

(1)并購整合陷阱

企業完成并購后,只有進行有效的整合,才能真正實現協同效應,產生一加一大于二的增加值。

管理大師德魯克曾經指出,企業的并購不僅僅是一項財務活動,只有在資源整合上取得成功,才是成功的并購;否則,僅在財務上合并,將導致業務和財務的雙重失敗。

但是并購整合在全世界都是一個難題。據麥肯錫一份調查顯示,全球的并購交易中只有約33%最終取得了整合成功。

而另有統計顯示,在全球范圍內并購失敗的案例中,80%左右都是由整合失敗引起的。并購的成敗與并購的具體操作有直接關系,但是并購后能否實現真正的資源整合才是并購成功的關鍵。

 

1989年,享有盛名的日本索尼公司斥資50億美元,從可口可樂公司手中收購了哥倫比亞電影公司,正式進軍好萊塢。

索尼的算盤是,自己的硬件研發能力沒問題,通過并購哥倫比亞,實現軟件和硬件的協同發展。但問題是索尼本身沒有能力管理一個電影公司,更不要說良好的資源整合了。索尼用7億美元雇用了專業的管理團隊,但是效果卻很一般,而且日本的商業文化和美國好萊塢的商業環境格格不入,整合更是難上加難。5年后,1994年11月,索尼公司痛苦地宣布哥倫比亞電影公司虧損了27億美元,差一點全面退出。直到1995年,出井伸之接手后,才開始扭轉局面,并逐年贏利。

 

1996年12月,深圳房地產企業創世紀投資公司收購了紡織企業蘇三山,買殼上市。隨后,創世紀對蘇三山進行整合,但是蘇三山的主業持續下滑,連續三年虧損。1998年9月,蘇三山成為中國證券市場首家被特別處理的上市公司。



第一個并購整合陷阱:
并購雙方的戰略整合。

并購完成后,并購方要重新考慮雙方原來的發展戰略,做出戰略調整,要么把目標企業納入自身的發展戰略規劃中,要么執行目標企業的發展戰略或者對企業的整體經營戰略進行調整,形成新的發展戰略,實現并購后企業發展方向一致,逐步實現協同效應。 

戰略整合要保住并購雙方的核心競爭力,追求互補和協同發展,實現一加一大于二。如果并購雙方忽視企業發展戰略整合,各說各的話,各走各的路,這樣的并購就失去了積極意義。

 
第二個并購整合陷阱:
人力資源的整合

企業最寶貴的資源是人才,只要人才在,就不愁發展。并購之后,留住目標企業的人力資源至關重要,不但要留住目標企業的人,還要留住他們的心;特別是關鍵部門的中層管理人員、關鍵技術崗位的技術人員等,如果他們流失了,會嚴重影響并購后公司的價值。

并購企業要重視人的問題,謹慎處理好并購后人員的留任,避免管理人才和專家的流失。

 

第三個并購整合陷阱:企業文化的整合

有調查顯示,在企業并購成功的原因中,企業文化的整合排在第三位,但是在企業并購失敗的原因中,文化差異導致的企業文化整合失敗卻位居榜首。有人認為,并購中的文化整合只存在于跨國并購中。這是一個錯誤看法,文化整合存在于一切成熟企業的并購活動中,在跨國并購中尤為突出。如果并購企業不能完成企業文化的整合,并購失敗是遲早的事情。

 

(2)并購后經營管理的陷阱

 

第一,并購后企業可能出現業績下滑

并購后企業的經營業績可能無法達到預想狀態,業績下滑,甚至虧損。

造成這種情況的原因很多,如恰逢市場大環境處于谷底時期,整個市場對產品需求不足;并購后對目標企業的各種資源投入不夠,目標企業的潛力沒有被充分挖掘;并購后發現目標企業隱匿的一些問題,在并購前沒有應對這些問題的方案,使目標企業的經營陷入暫時的困境,等等。一旦目標企業的經營情況沒有預計的情況好,并購企業就有可能向目標企業投入更多的資源。

如果并購企業的資源有限,那么目標企業就很可能成為并購企業的包袱,拖累并購企業的經營,造成并購企業的經營狀況惡化。

 

第二,并購后企業很容易陷入管理短視陷阱

管理短視,指并購企業的管理者積極追求投資回報率,僅僅依賴財務數據來考察新業務部門以及經營者表現,不顧及新業務部門的戰略深度和長遠目標,壓低新業務部門的長期投資,追求財務報表上立竿見影的效果。

這樣做短期內會使財務報表變得好看,但是容易導致企業的長期發展缺乏后勁。

 
第三,
并購后企業管理容易僵化

企業通過并購最明顯的效果是擴大了規模。前面講過,企業通過并購可以實現規模經濟,提高市場競爭力,同時,企業規模擴大也是避免被并購的保護傘。

但是,當企業規模過大時,就會出現管理難題。為了解決管理難題,企業首先想到的是制度化建設,制定一系列行為準則,設置各種專門機構,購置先進的自動化辦公系統,追求上下一致。 

當公司上下達成一致時,也就是公司管理邁向僵化的開始。

有時候我們發現大公司辦成一件事的效率很低,缺乏靈活性的管理模式對公司的負面影響是顯而易見的,這是大企業的管理難題,能夠解決這些難題的企業家都是非常成功的,比如稻盛和夫、張瑞敏等。

 
第四,
并購在一定程度上抑制公司的創新

企業選擇并購,有時看中的是目標企業的技術優勢,這樣的目標企業往往有大量技術專利。

比如當初TCL并購法國電視企業湯姆遜,就是看中了湯姆遜公司擁有的許多專利技術。但是TCL看走眼的是電視技術的發展大趨勢,湯姆遜公司的很多專利很快就過時了。

 

企業通過并購獲得了技術后,由于資金都用在了交易上,會減少其在技術創新上的投入,長此以往,公司容易形成依賴并購來實現技術進步的習慣,自我創新能力就會逐漸衰退,這對公司的長期發展是很不利的。

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